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10
Septembre 2020

Retour d’expérience dans les Hauts-de-France : Decathlon à l’épreuve de la Covid-19

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Dès les premiers mois, l’année 2020 s’annonce comme une année difficile pour le secteur du sport : taux d’enneigement faible en montagne, températures douces partout ailleurs… La tendance est à la baisse pour la vente des équipements sportifs sur les activités d’hiver.

Au même moment, des sites de production en Chine ferment à mesure que les villes se confinent. En janvier, Decathlon doit déjà s’adapter.
Le 17 mars, la France se confine à son tour et l’enseigne décide de fermer ses 325 magasins tout comme la majorité de ses entrepôts, pour la sécurité de tous.

 

L’heure des choix

Nicolas Pelletier, City Leader agglo Lille chez Decathlon témoigne :

Durant les 3 premières semaines, nous avons gardé le lien avec nos clients grâce au maintien de nos activités sur decathlon.fr et son entrepôt de Lompret. Dès les premières heures, nous avions identifié différents enjeux autour desquels envisager la poursuite de notre activité.

Premier enjeu, la santé des coéquipiers, des proches, des clients et des concitoyens. Pour Nicolas, « il était inenvisageable de parler d’une quelconque reprise d’activité sans mettre la sécurité au premier plan ».

Second enjeu, maintenir un niveau de confiance très fort avec les équipes : « Très vite, nous avons monté une cellule de crise en France, avec une communication régulière envers 100 % des collaborateurs de l’entreprise. Au début de manière quotidienne puis tous les 2-3 jours selon l’évolution de la situation ».

Troisième enjeu : la sécurité des biens et la pérennité de l’entreprise. Entre la fermeture des magasins et des entrepôts, le ralentissement des transporteurs longs courriers et nationaux et l’explosion de la demande des transports locaux, il fallait garantir un service minimum aux clients dans le respect de la sécurité des partenaires.

Dernier enjeu, la capacité à s’adapter pour continuer, autant que possible, à satisfaire les besoins des sportifs. Et pour ce dernier point, Decathlon a testé et mis en place de nouveaux modèles.

 

Un confinement sportif

Cycliste en montagne« Decathlon, à fond la forme ! » Le slogan de l’enseigne sportive n’aura jamais été aussi vrai.
Les sports outdoor et les clubs étant stoppés, les sportifs se sont tournés vers les sports praticables chez soi (fitness, yoga …) et les adaptables comme les dispositifs de home training pour les cyclistes. Des changements de consommation qui se sont traduits par une très forte accélération des ventes … jusqu’à la rupture de stock !

Pour faire face à la demande, nous avons ré ouvert partiellement les magasins pour les équipes et nous avons lancé le retrait sans contact.

Le principe ? Un drive où le client passe sa commande sur internet, les équipes la préparent en magasin et la déposent dans son coffre sur le parking. « Une vraie nouveauté pour Decathlon ! Nous avons d’abord testé le process sur 5 magasins en France dont le Decathlon Campus de Villeneuve d’Ascq. C’était le magasin qui avait l’offre la plus large et donc une forte capacité à satisfaire les demandes des clients. »

Après une semaine de rodage dans le cadre d’un dispositif sanitaire strict, l’enseigne déploie le service sur l’ensemble de son parc de magasins régional.

 

Une histoire de solidarité

En parallèle du développement du drive, Decathlon n’a pas hésité à collaborer avec d’autres enseignes pour imaginer des accords « gagnants-gagnants ».
Sur la métropole lilloise, Decathlon a pu s’appuyer sur d’autres enseignes du groupe AFM comme Boulanger, Auchan ou Leroy Merlin.
Ces « partenaires de crise » n’ont pas hésité à tirer parti des synergies de leurs transporteurs, de leurs points de ventes et de leurs collaborateurs en mutualisant les équipes : « des collaborateurs de certaines enseignes sont allés en aider d’autres. Cette solidarité a été essentielle pour maintenir une activité économique locale. L’entraide locale est LA bonne nouvelle du confinement ».

Chez Decathlon, cette solidarité s’est traduite par de nombreuses actions concrètes : fabrication de masques respiratoires, équipement des hôpitaux avec du matériel sportif dédié à la rééducation, impression 3D de composants, de masques et de visières pour équiper le personnel médical…

Les premières semaines ont été l’occasion de réorienter la compétence de nos équipes et des outils de production et de création vers des produits de protection. Sur la région lilloise, cet élan a mobilisé beaucoup de monde et on a assisté à un bel effort collectif. Les Hauts-de-France sont un emblème de la solidarité durant la crise.

 

L’opportunité de changer

Cycliste dans la montagne« Fou serait celui qui ne tirerait pas les enseignements d’une telle expérience ». Premier constat : rapprocher les sites de production du client final n’a jamais été aussi primordial. « La mondialisation a atteint ses limites. En tant qu’acteur économique on se doit de revisiter les parcours de conception, de logistique et de transport, pour essayer de rapprocher la production de l’usage en priorisant les enjeux liés au développement durable. »

Remettre l’humain au cœur du projet Decathlon est une autre priorité pour l’enseigne :

nos clients ont des attentes et des exigences fortes vis-à-vis de leur équipement mais aussi sur l’accompagnement des pratiques. À ce titre, on devrait être capable de proposer de nombreux services à forte valeur ajoutée et développer une offre sur des attentes de consommation nouvelles.

Produits d’occasion, service réparation et de reprise, produits éco-conçus… de nombreuses pistes sont envisagées et certaines déjà mises en place : « depuis le déconfinement, nous avons lancé une grande opération de reprise des vélos et du matériel de fitness. Habituellement réalisé 2 fois par an, le service est désormais disponible de manière permanente ».

En interne, le management de proximité a été repensé et optimisé : « se retrouver du jour au lendemain à distance a accéléré des nouveaux modes de travail. Dans mon équipe, nous avons opté pour une vision positive de la situation et envisagé la mutation de notre activité dès les premiers instants ».
Pour les chinois et les japonais, le mot crise est constitué de deux idéogrammes Wei (danger) et Ji (opportunité) :

ça démontre le prisme par lequel on peut regarder la crise, sous ses angles d’opportunités. Il y avait suffisamment de médias et d’acteurs pour noircir le tableau, il ne fallait pas que nous, en tant qu’entrepreneurs, tombions dans ce piège-là.

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